唐骏拥有三个头衔：微软全球技术中心总经理，微创软件公司CEO和微软中国区总裁。虽然三个职务中有两个办公室在上海，但他将80%以上的时间留给在北京的微软中国。身后，是他在微软8年的腾飞轨迹———从一名普通工程师到微软全球最杰出管理者，面前则是时刻处于“风雨飘摇”中的微软中国角色———他之前的三位前任没有一人超过两年的。有人评价说是唐骏在创建上海全球技术中心的过程中展现出来的卓越管理才华征服了比尔·盖茨的心。他领导下的全球技术中心员工满意度达到91%，10项业务指标在全球五大技术支持中心每一项都名列榜首。他本人分别获得微软公司杰出贡献奖和比尔·盖茨亲自颁发的最高荣誉奖，成为微软公司全球5万名员工中迄今为止第一位也是惟一一位两次获得微软公司最高荣誉奖的杰出管理者。A抓住不同场合最重要的人记：从整个微软来说，有没有HR（人力资源管理人员）做到你所要求的策略性的HR？GE（通用电气）的韦尔奇说过他最重要的两个人是财务总监和HR总监，微软是这样吗？唐：我不能说HR就比销售总监重要，或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。当我在讨论员工发展时，HR是最重要的，我要和他一起讨论我的副总的问题，这时他就比任何副总都重要。但是，在考核业务销售时，他又相对不重要了，因为他没有销售的考核。我没法对你说哪个总监最重要，但是我知道每个会议哪个人是最重要的，把他抓住就行了。我只知道一件事，一个工作，一个项目，这时候一定有一个人是最重要的，我要把他抓住。这是微软的一个理念，微软永远不会说财务总监、HR总监或者销售总监最重要。记：你在微软呆了8年，你说过：微软的成功是管理的成功。如何理解这句话？唐：微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人。二是财政实力第一，第三就是管理第一。管理是看一个管理者的影响力，管理的指数。比如说业务的管理，人员的管理。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100人有多少经理？每个人的人均销售额是多少？每个人的人均销售额是管理出来的，管理层也一样，一个经理可以管10个人，经理太多容易扯皮，经理太少管理做不细。10个人，这是微软一条不成文的规定。鲍尔默也好，比尔·盖茨也好，他们都是管理的专家，才能把微软做成全球管理第一的公司。记：在软件行业或知识型企业，某个员工掌握了公司的核心技术，或客户资料，就要众星捧月地捧着他，惟恐他的离开给公司造成致命打击。你怎么看待这一现象？唐：我们讲究更多的是团队精神，这时透明也发挥作用了。透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走，但是即使一个最优秀的人离开，也不会对公司造成灾难性的损失。记：微软在中国吸收人才有哪些优势？唐：微软对中国人才的吸引最重要的是它的品牌，它是全球知名的品牌。为什么大家愿意到微软来，因为有一点很重要，他看重和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高，和一班平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和优秀的人共事是能提高个人价值的。微软最开始就选择这个行业最优秀的人，这对后来者就是很好的吸引，形成一个正反馈。这也是我为什么对招聘非常看重，我要保证我招进来的人都非常优秀，我建立一个很好的系统，进来者都是佼佼者，又有一套良好的管理机制，让每个人都发挥他的效力，这样的公司没理由做不好。B中美文化的差异是民族性记：你接手微软中国后，把你个人的很多管理理念注入进来，那么你的理念和微软全球有什么不同？唐：我来了以后确实是注入了一些新的管理理念，但我的这些理念都是在我们的大框架内，是基于微软的核心文化基础之上的。微软讲求的正直、公平、公开、尊重、对工作的激情，这些价值观不仅仅是微软的，也是任何一家优秀公司的。因为它是基于人性的层面上的。管理的道理是相通的。记：如何协调中美文化的差异？唐：我的大框架没离开微软的核心管理理念，但因为民族性的不同，有一些中国特色的变动。美国比较规范，讲究数字，这个管理方式适合美国人，但照搬肯定不行。中国人喜欢很宽松的一种环境，这不是好或不好的问题，就看你如何来管理这种差异。中国人更讲究人情道义。在美国，工作就是工作，回家后决不考虑工作中的事情。而在中国，工作与家庭分不开，晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。中国喜欢把你的情买到，让你喜欢这份工作，喜欢这家公司。有时候说，我拼了命了，我要两肋插刀之类，就是把你的潜能升华。我希望通过我的管理能把员工这种“我拼了”的感觉找到。我追求的是人性化管理。公司派人给亲友送月饼，替员工联系洗衣店等，给员工创造各种便利。比如我们一个月举行一次运动会，尽量做到大家零距离。中国人喜欢在一起打打球，但美国人可能不喜欢这样，他们更希望多和家人在一起。所以，微软中国的管理不能硬套美国模式。记：很多公司也很讲究管理。但现在发现，员工满意度太高也不一定最好。在IT业景气时没发现问题，但后来IT行业不景气了，暴露出很多问题。唐：我不同意说员工满意度会有做得太好的时候。我们知道，让员工满意度不断提高是很困难的。今天提高上去，明天他一定从这个新的高度再来看，所以员工满意度越到后来就越难。所以，微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91%就已经是全球第一了，再要上升一个点是多么难，但是再难也一定要去做。你是我的员工，我有责任要做到让你满意。我想不到会有一个对公司不满意的人面带笑容为客户服务。记：你上任以来，裁员规模多大？唐：确切说，我还没有解雇过一个人。能进微软的，他也应该是很优秀的。我是先让他们做一做，看看适合不适合这个位置。我先让他们满意，我在一旁观察，跟得上跟不上，跟不上是为什么。到目前为止，我对这个团队是非常满意的。至于观众，一年以后他们才能告诉我好还是不好，那时知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。